Firma technologiczna z Mazowsza i fundusz private equity z Niemiec chciały razem wejść na polski rynek oprogramowania dla sektora energetycznego. Cel był jasny. Struktura – zupełnie nie. Każda ze stron miała inne oczekiwania co do podziału zysku, zasad wyjścia i odpowiedzialności za długi spółki.

Joint venture w polskim prawie korporacyjnym najczęściej przyjmuje formę spółki z ograniczoną odpowiedzialnością. Podstawą jest Kodeks spółek handlowych, a minimalny kapitał zakładowy wynosi 5 000 PLN zgodnie z artykułem 154 paragraf 1 k.s.h. Kluczowym dokumentem regulującym relacje między wspólnikami jest umowa wspólników, zawierana równolegle z umową spółki lub wkrótce po jej zawarciu.

Poniżej przedstawiamy zanonimizowane studium przypadku z naszej praktyki. Pokazuje ono, jak dobór struktury, właściwe due diligence i precyzyjna umowa wspólników przesądziły o sukcesie transakcji – oraz jakie lekcje można z niej wyciągnąć dla przyszłych projektów M&A Polska.

Tło sprawy – jak doszło do impasu?

Polska spółka technologiczna (przychody roczne: ok. 8 mln PLN) prowadziła rozmowy z funduszem z Frankfurtu od wiosny 2024 roku. Fundusz chciał objąć 49% udziałów w nowej sp. z o.o. i wnieść kapitał 4 mln EUR. Polska strona liczyła na zachowanie pełnej kontroli operacyjnej. Już na etapie negocjacji pojawiły się trzy blokujące kwestie.

Po pierwsze – zasady głosowania. Fundusz oczekiwał prawa weta przy decyzjach powyżej 500 000 PLN. Po drugie – exit: inwestor chciał klauzuli drag-along po 5 latach. Po trzecie – odpowiedzialność zarządu. Strona niemiecka wprost zapytała, czy polscy menedżerowie odpowiadają osobiście za długi venture. Odpowiedź brzmiała: tak, na podstawie art. 299 § 1 k.s.h., jeśli egzekucja ze spółki okaże się bezskuteczna.

Impas trwał trzy miesiące. Brak wspólnego języka prawnego między polskim prawem korporacyjnym a oczekiwaniami opartymi na standardach niemieckich i anglosaskich był głównym źródłem napięcia. W praktyce – wiele firm o tym zapomina – różnice kulturowe w rozumieniu „kontroli" są równie trudne do pokonania jak różnice prawne.

Jaką strategię przyjęła kancelaria?

Priorytetem było zbudowanie struktury zrozumiałej dla obu stron i egzekwowalnej w polskim porządku prawnym. Zdecydowaliśmy się na trójwarstwową architekturę: umowa spółki zarejestrowana w KRS, szczegółowa umowa wspólników (shareholders' agreement) oraz regulamin zarządu. Każdy dokument pełnił odrębną funkcję.

Umowa spółki regulowała kwestie obligatoryjne: kapitał zakładowy (art. 154 § 1 k.s.h.), zasady reprezentacji i podział udziałów. Umowa wspólników – zawierana poza KRS – objęła prawa weta, klauzule tag-along i drag-along, zakaz konkurencji oraz mechanizm earn-out. Regulamin zarządu precyzował progi kwotowe wymagające uchwały wspólników, co eliminowało ryzyko działania zarządu bez zgody inwestora przy transakcjach powyżej 500 000 PLN.

Osobną kwestią było art. 210 § 1 k.s.h. – przy umowach między spółką a członkami zarządu konieczna jest reprezentacja przez radę nadzorczą lub pełnomocnika wspólników. Fundusz chciał, by jeden z jego przedstawicieli zasiadał w zarządzie. Wymagało to powołania rady nadzorczej lub ustanowienia pełnomocnika, co wprost wynika z przepisu. Uważamy, że bezpieczniejszym rozwiązaniem była rada nadzorcza – daje inwestorowi stały wgląd w operacje bez ryzyka kolizji kompetencyjnych.

Równolegle przeprowadziliśmy due diligence spółki technologicznej: weryfikacja KRS, analiza umów licencyjnych, sprawdzenie zobowiązań podatkowych i pracowniczych. Proces zajął 6 tygodni. Ujawnił jeden istotny problem – brak pisemnych umów z dwoma kluczowymi programistami, co rodziło ryzyko dla własności IP.

Jak przebiegał proces i co zadecydowało o sukcesie?

Negocjacje umowy wspólników trwały 8 tygodni. Najtrudniejszy punkt to mechanizm wyjścia. Fundusz nalegał na drag-along po 60 miesiącach bez ograniczeń cenowych. Polska strona chciała minimalnej ceny wyjścia (floor price) równej 3-krotności EBITDA. Kompromis: drag-along po 60 miesiącach z floor price na poziomie 2,5x EBITDA z ostatnich 12 miesięcy.

Klauzula antyrozmywająca (anti-dilution) była kolejnym kamieniem niezgody. Fundusz oczekiwał pełnej ochrony przed dilucją w każdej kolejnej rundzie. Ostatecznie uzgodniono ochronę weighted average – bardziej elastyczną niż full ratchet, ale wystarczającą dla inwestora. Dla polskiej spółki oznaczało to zachowanie możliwości pozyskania kolejnego inwestora bez automatycznego uruchamiania kosztownych mechanizmów korekcyjnych.

Rejestracja w KRS zajęła 3 tygodnie od złożenia wniosku. Spółka joint venture wystartowała operacyjnie w październiku 2024 roku. Problem z programistami rozwiązano przed zamknięciem transakcji – podpisano umowy o pracę z klauzulami IP assignment, co usunęło ryzyko zidentyfikowane w due diligence.

Warto wskazać na jeden element, który często jest pomijany w polskich transakcjach venture: testowanie systemów finansowo-księgowych pod kątem przyszłych obowiązków. Spółka musiała zaplanować integrację z KSeF przed uruchomieniem działalności – szczegóły techniczne tego procesu opisujemy w osobnym materiale dotyczącym testowania integracji KSeF krok po kroku.

Jakie lekcje wyciągnąć z tej sprawy?

Pierwsze i najważniejsze: umowa wspólników to nie dodatek do umowy spółki – to serce joint venture. Bez niej spółka działa na zasadach domyślnych k.s.h., które rzadko odpowiadają oczekiwaniom inwestorów instytucjonalnych. W tej sprawie brak umowy wspólników przez pierwsze trzy miesiące negocjacji był główną przyczyną impasu.

Drugie: odpowiedzialność osobista członków zarządu na podstawie art. 299 § 1 k.s.h. to realne ryzyko, nie abstrakcja prawna. Jeśli egzekucja ze spółki jest bezskuteczna, wierzyciele sięgają do majątku prywatnego zarządu. Każdy zagraniczny inwestor powinien to rozumieć – i każdy polski menedżer wchodzący do zarządu joint venture powinien wynegocjować stosowne ubezpieczenie D&O.

Trzecie: due diligence musi obejmować własność intelektualną. W spółkach technologicznych IP jest często najcenniejszym aktywem. Brak pisemnych umów z twórcami oprogramowania może zablokować całą transakcję lub drastycznie obniżyć wycenę. W tej sprawie problem pojawił się na etapie due diligence – co było dobrą wiadomością. Znacznie gorzej, gdy wychodzi po zamknięciu.

Czwarte: struktura holdingowa może być lepszym rozwiązaniem niż bezpośrednie joint venture, zwłaszcza gdy planowane są kolejne rundy finansowania lub ekspansja zagraniczna. Więcej o tym, jak budować polską strukturę holdingową, piszemy w dedykowanym opracowaniu o polskiej strukturze holdingowej.

  • Umowa wspólników powinna regulować progi kwotowe, prawa weta i mechanizmy wyjścia przed rejestracją spółki w KRS
  • Art. 210 § 1 k.s.h. wymaga rady nadzorczej lub pełnomocnika przy umowach z członkami zarządu – zaplanuj to na etapie strukturyzacji
  • Due diligence własności IP jest obowiązkowe w spółkach technologicznych – minimum 4 tygodnie przed zamknięciem
  • Ubezpieczenie D&O dla zarządu joint venture to nie luksus, lecz standard przy inwestorach instytucjonalnych
  • Planowanie integracji z KSeF i systemami finansowymi powinno zacząć się równolegle z negocjacjami umowy spółki

Konkretna sytuacja Państwa firmy wymaga oceny, która uwzględnia specyfikę branży, profil inwestora i planowany horyzont wyjścia. Błędy strukturalne popełnione przy zawiązaniu joint venture są nieodwracalne – zmiana umowy spółki po rejestracji wymaga uchwały wspólników i ponownego wpisu do KRS, a renegocjacja umowy wspólników po konflikcie jest wielokrotnie kosztowniejsza niż jej właściwe przygotowanie na początku.

Jeśli Państwa spółka planuje joint venture z inwestorem krajowym lub zagranicznym – przeprowadzimy analizę struktury, due diligence oraz przygotujemy komplet dokumentacji transakcyjnej: info@kordeckipartners.com.

Często zadawane pytania

P: Czy umowa wspólników jest wiążąca dla spółki, czy tylko dla wspólników?

O: Umowa wspólników wiąże wyłącznie jej strony – wspólników – i nie jest ujawniana w KRS. Nie wiąże zarządu ani osób trzecich. Dlatego kluczowe ograniczenia (np. progi wymagające zgody wspólników) należy wprowadzić zarówno do umowy wspólników, jak i do umowy spółki lub regulaminu zarządu. Tylko wtedy są skuteczne wobec spółki jako takiej.

P: Ile czasu zajmuje rejestracja spółki joint venture w KRS?

O: Rejestracja sp. z o.o. przez system S24 trwa zwykle 1–3 dni robocze. Rejestracja w trybie tradycyjnym (akt notarialny) zajmuje od 2 do 4 tygodni. W praktyce transakcje joint venture wymagają aktu notarialnego ze względu na złożoność umowy spółki – należy planować co najmniej 3–4 tygodnie od podpisania dokumentów do wpisu w KRS. Negocjacje umowy wspólników trwają zwykle od 4 do 12 tygodni.

P: Czy zagraniczny inwestor może samodzielnie założyć spółkę joint venture w Polsce bez polskiego wspólnika?

O: Tak – obywatele i spółki z UE mogą zakładać spółki w Polsce na takich samych zasadach jak polskie podmioty. Inwestorzy spoza UE również mogą, choć w przypadku nabycia nieruchomości przez spółkę mogą obowiązywać dodatkowe wymogi wynikające z ustawy o nabywaniu nieruchomości przez cudzoziemców. Samo zawiązanie sp. z o.o. przez podmiot zagraniczny nie wymaga żadnych dodatkowych zezwoleń.

KORDECKI & Partners to kancelaria prawna z siedzibą w Warszawie i Krakowie, doradzająca klientom biznesowym w 30 jurysdykcjach. Zespół łączy doświadczenie w prawie polskim i międzynarodowym z praktycznym podejściem do transakcji M&A, joint venture i restrukturyzacji korporacyjnej. Pracujemy z polskimi przedsiębiorcami, inwestorami zagranicznymi i działami prawnymi korporacji. W sprawie Państwa sytuacji: info@kordeckipartners.com.

Zastrzeżenie: Niniejsza publikacja służy wyłącznie celom informacyjnym i nie stanowi porady prawnej. Informacje zawarte w materiale nie powinny być traktowane jako substytut profesjonalnej porady prawnej dostosowanej do konkretnych okoliczności. KORDECKI & Partners nie ponosi odpowiedzialności za działania podjęte lub zaniechane na podstawie treści tego materiału. W sprawie porady dotyczącej Państwa konkretnej sytuacji prosimy o kontakt: info@kordeckipartners.com.