Firma logistyczna z Niemiec przejęła polską spółkę z o.o. i przez pierwsze osiemnaście miesięcy zarządzała nią tak samo jak oddziałem. Zarząd sp. z o.o. podpisywał umowy powyżej 2 mln PLN bez uchwały wspólników. Prezes zasiadał jednocześnie w radzie nadzorczej spółki matki. Nie było umowy wspólników. Podczas due diligence przed kolejną transakcją audytorzy naliczyli siedem naruszeń ładu korporacyjnego. Transakcja stanęła w miejscu na sześć tygodni.

Ład korporacyjny w polskich spółkach zależnych wymaga dostosowania struktury zarządzania do wymogów Kodeksu spółek handlowych, zasad rejestracji w KRS oraz specyfiki relacji z zagranicznym wspólnikiem. Brak zgodności z art. 210 paragraf 1 k.s.h. i art. 228 k.s.h. generuje nieważność uchwał i ryzyko osobistej odpowiedzialności zarządu. Naprawienie struktury przed transakcją M&A zajmuje od czterech do dwunastu tygodni i kosztuje wielokrotnie mniej niż zerwanie negocjacji.

Ten materiał opisuje anonimizowaną sprawę z praktyki KORDECKI & Partners. Pokazuje, jak błędy strukturalne narastają przez lata, dlaczego ujawniają się dopiero w due diligence i jakie działania pozwalają je usunąć przed kolejną transakcją. Omawiamy tło sprawy, przyjętą strategię, przebieg procesu i wnioski, które można zastosować w każdej polskiej spółce zależnej.

Jakie błędy ładu korporacyjnego ujawnił audyt?

Spółka działała od czterech lat. Przychody przekraczały 40 mln PLN rocznie. Na papierze wszystko wyglądało sprawnie. W praktyce – wiele firm o tym zapomina – dokumentacja korporacyjna pozostawała zamrożona w stanie z dnia rejestracji.

Audyt wykazał siedem konkretnych problemów. Trzy miały charakter krytyczny. Zarząd zawierał umowy z podmiotami powiązanymi bez wymaganej reprezentacji przez pełnomocnika powołanego uchwałą wspólników, co narusza art. 210 § 1 k.s.h. Każda taka umowa była potencjalnie nieważna. Łączna wartość kwestionowanych kontraktów sięgała 8 mln PLN.

Drugie naruszenie dotyczyło progów kompetencyjnych. Zarząd podejmował decyzje o zbyciu praw majątkowych przekraczające dwukrotność kapitału zakładowego bez uchwały wspólników wymaganej przez art. 228 k.s.h. Spółka miała kapitał 50 000 PLN – próg wynosił więc 100 000 PLN. Kilkanaście transakcji przekroczyło ten poziom bez wymaganej zgody.

Trzeci problem był systemowy. Rejestr KRS nie odzwierciedlał aktualnego składu zarządu. Jeden z członków zarządu formalnie pełnił funkcję przez trzy lata po wygaśnięciu mandatu. Podpisywał dokumenty bez ważnego umocowania. Zgodnie z art. 299 § 1 k.s.h. odpowiedzialność za zobowiązania spółki może spaść na osoby faktycznie zarządzające – nawet bez formalnego wpisu.

Jak wyglądała strategia naprawcza przed transakcją M&A?

Inwestor wyznaczył sześć tygodni na usunięcie naruszeń. Alternatywą było obniżenie ceny o 15% lub zerwanie rozmów. Zespół KORDECKI & Partners przyjął strategię trójfazową: najpierw triage dokumentacji, potem sanacja uchwałowa, na końcu aktualizacja KRS i wdrożenie umowy wspólników.

Faza pierwsza trwała pięć dni roboczych. Przeanalizowaliśmy całą dokumentację korporacyjną od daty rejestracji. Skatalogowaliśmy każdą uchwałę, każdą umowę z podmiotem powiązanym i każdy wpis w KRS. Wynik: 23 dokumenty wymagały korekty lub ratyfikacji. Cztery umowy miały wady nieusuwalne – zaleciliśmy ich renegocjację.

Faza druga obejmowała nadzwyczajne zgromadzenie wspólników. Wspólnik zagraniczny działał przez pełnomocnika z apostille. Zgromadzenie ratyfikowało uchwały podjęte z naruszeniem art. 228 k.s.h., powołało nowego członka zarządu z właściwym mandatem i ustanowiło pełnomocnika do umów z zarządem zgodnie z art. 210 § 1 k.s.h. Całość zajęła osiem dni od momentu zwołania.

Faza trzecia to aktualizacja KRS i podpisanie umowy wspólników. Wniosek do KRS złożono elektronicznie przez Portal Rejestrów Sądowych. Zmiana została wpisana w ciągu czternastu dni. Umowa wspólników regulowała progi zgód korporacyjnych, mechanizm drag-along i zasady reprezentacji przy transakcjach powyżej 500 000 PLN. Bez tej umowy każda kolejna transakcja M&A Polska zaczynałaby się od tego samego audytu.

Uważamy, że bezpieczniejszym rozwiązaniem jest wdrożenie umowy wspólników już przy założeniu spółki, a nie dopiero pod presją due diligence. Koszt przygotowania dokumentu na etapie założycielskim jest kilkakrotnie niższy niż sanacja struktury przed transakcją.

Jakie wnioski wynikają z tej sprawy dla innych spółek zależnych?

Sprawa pokazuje schemat, który powtarza się w wielu polskich spółkach zależnych zagranicznych grup. Struktura korporacyjna powstaje raz – przy rejestracji – i nie jest aktualizowana przez lata. Tymczasem przepisy k.s.h. działają niezależnie od tego, czy wspólnik o nich wie.

Pierwsze wnioski dotyczą progów kompetencyjnych. Każda spółka powinna mieć wewnętrzną matrycę uprawnień: które decyzje zarząd podejmuje samodzielnie, które wymagają uchwały zarządu, a które – uchwały wspólników. Przy kapitale zakładowym 5 000 PLN (minimum z art. 154 § 1 k.s.h.) próg z art. 228 k.s.h. wynosi zaledwie 10 000 PLN. To kwota, którą przekracza wiele zwykłych zamówień.

Drugie wnioski dotyczą mandatów. Mandat członka zarządu wygasa z dniem odbycia zgromadzenia zatwierdzającego sprawozdanie finansowe za ostatni rok kadencji – chyba że umowa spółki stanowi inaczej. W praktyce wiele spółek nie prowadzi kalendarza mandatów. Zalecamy coroczny przegląd składu zarządu przed zatwierdzeniem sprawozdania finansowego.

Trzecie wnioski dotyczą dokumentacji transakcji z podmiotami powiązanymi. Każda umowa między spółką a członkiem zarządu lub podmiotem przez niego kontrolowanym wymaga reprezentacji spółki przez pełnomocnika z uchwały wspólników. Pominięcie tego kroku to nie formalność – to potencjalna nieważność umowy i ryzyko z art. 299 § 1 k.s.h. dla zarządu.

Czwarte wnioski dotyczą pracowników i mobilności. Spółki zależne często delegują pracowników między jednostkami grupy bez właściwej dokumentacji zatrudnienia. Kwestie te reguluje odrębnie prawo pracy i mobilność globalna – warto zadbać o spójność dokumentacji korporacyjnej i pracowniczej jednocześnie.

Firma z naszej sprawy zamknęła transakcję M&A w terminie. Cena nie została obniżona. Inwestor otrzymał spółkę z czystą strukturą korporacyjną i umową wspólników dostosowaną do standardów grupy. Więcej o zakładaniu i strukturyzowaniu polskich spółek można przeczytać w naszym przewodniku krok po kroku dotyczącym zakładania firmy w Polsce.

Często zadawane pytania

P: Ile czasu zajmuje aktualizacja wpisów w KRS po naprawie struktury korporacyjnej?

O: Wniosek złożony elektronicznie przez Portal Rejestrów Sądowych jest rozpatrywany zazwyczaj w ciągu siedmiu do czternastu dni roboczych. W sprawach pilnych można wnioskować o przyspieszenie rozpoznania, jednak sąd rejestrowy nie jest związany tym wnioskiem. Zalecamy złożenie wniosku najpóźniej trzy tygodnie przed planowanym zamknięciem transakcji.

P: Czy ratyfikacja uchwał podjętych z naruszeniem artykułu 228 k.s.h. jest zawsze skuteczna?

O: Ratyfikacja przez zgromadzenie wspólników usuwa wadę braku wymaganej zgody i jest dopuszczalna, gdy kontrahentem nie jest osoba trzecia działająca w dobrej wierze z uszczerbkiem dla swoich praw. Nie zastąpi jednak renegocjacji umów, które były nieważne z innych przyczyn – na przykład z powodu naruszenia artykułu 210 paragraf 1 Kodeksu spółek handlowych. Każdy przypadek wymaga indywidualnej oceny prawnej.

P: Czy zagraniczna spółka matka może zarządzać polską spółką zależną bez formalnej umowy wspólników?

O: Technicznie tak – Kodeks spółek handlowych nie wymaga umowy wspólników jako odrębnego dokumentu. Jednak bez niej relacje między wspólnikiem a zarządem regulują wyłącznie przepisy ustawowe i umowa spółki. Oznacza to brak mechanizmów drag-along, tag-along, progów zgód korporacyjnych i klauzul antykonkurencyjnych. Każde due diligence wykaże ten brak jako istotne ryzyko strukturalne.

Konkretna sytuacja Państwa spółki może różnić się od opisanego przypadku w istotnych szczegółach. Błędy strukturalne w ładzie korporacyjnym mają charakter nieodwracalny, jeśli ujawnią się dopiero w trakcie transakcji – wówczas opcje naprawcze są kosztowne i ograniczone czasowo.

Jeśli Państwa spółka zależna nie była poddana przeglądowi korporacyjnemu w ciągu ostatnich dwóch lat lub przygotowuje się do transakcji M&A – przeprowadzimy audyt dokumentacji, ocenimy ryzyko z art. 299 § 1 k.s.h. i wdrożymy strukturę odpowiadającą standardom due diligence: info@kordeckipartners.com.

KORDECKI & Partners to kancelaria prawna z siedzibą w Warszawie i Krakowie, doradzająca klientom biznesowym w 30 jurysdykcjach. Zespół łączy doświadczenie w prawie polskim i międzynarodowym z praktycznym podejściem do ładu korporacyjnego, transakcji M&A i strukturyzowania polskich spółek zależnych. Pracujemy z polskimi przedsiębiorcami, inwestorami zagranicznymi i działami prawnymi korporacji. W sprawie Państwa sytuacji: info@kordeckipartners.com.

Zastrzeżenie: Niniejsza publikacja służy wyłącznie celom informacyjnym i nie stanowi porady prawnej. Informacje zawarte w materiale nie powinny być traktowane jako substytut profesjonalnej porady prawnej dostosowanej do konkretnych okoliczności. KORDECKI & Partners nie ponosi odpowiedzialności za działania podjęte lub zaniechane na podstawie treści tego materiału. W sprawie porady dotyczącej Państwa konkretnej sytuacji prosimy o kontakt: info@kordeckipartners.com.