Firma produkcyjna z Dolnego Śląska. Prezes zarządu, 47 lat, 20 lat doświadczenia w branży. Pewnego wtorku rano pod siedzibą spółki pojawiają się funkcjonariusze Centralnego Biura Śledczego Policji z nakazem przeszukania. Zarzut: działanie na szkodę wierzycieli i niezłożenie w terminie wniosku o upadłość. Menedżer nie wiedział, że od miesięcy był obserwowany.

Sprawy karne gospodarcze dotykają polskich menedżerów częściej, niż wynika to z doniesień medialnych. Odpowiedzialność zarządu wynika z wielu przepisów jednocześnie – z artykułu 299 paragraf 1 Kodeksu spółek handlowych, artykułu 21 ustęp 1 Prawa upadłościowego oraz artykułu 116 paragraf 1 Ordynacji podatkowej. Każdy z tych reżimów może uruchomić postępowanie karne lub cywilne. Termin na reakcję wynosi niekiedy zaledwie 30 dni.

Ten materiał opisuje anonimizowaną sprawę prowadzoną przez KORDECKI & Partners. Pokazuje, jak zbudowaliśmy obronę, jakie decyzje procesowe okazały się decydujące i jakie wnioski można wyciągnąć dla każdego polskiego menedżera zarządzającego spółką w trudnej sytuacji finansowej.

Tło sprawy – co doprowadziło do zarzutów?

Spółka działała w branży przetwórczej. Przez dwa lata generowała straty operacyjne, finansując bieżącą działalność kredytem obrotowym i opóźniając płatności wobec dostawców. Zarząd – prezes i dwóch członków – wiedział o problemach, lecz liczył na kontrakt z dużym odbiorcą, który miał poprawić sytuację. Kontrakt nie doszedł do skutku.

Wierzyciele złożyli zawiadomienie do prokuratury. Zarzucili zarządowi działanie na szkodę wierzycieli oraz niezłożenie wniosku o upadłość w terminie wynikającym z art. 21 ust. 1 Prawa upadłościowego. Zgodnie z tym przepisem zarząd ma 30 dni od momentu zaistnienia stanu niewypłacalności na złożenie wniosku. Spółka przekroczyła ten termin o ponad siedem miesięcy.

Prokuratura Regionalna wszczęła śledztwo. Równolegle dwóch wierzycieli instytucjonalnych wytoczyło powództwa na podstawie art. 299 § 1 k.s.h. – domagając się od prezesa osobistej odpowiedzialności za długi spółki przekraczające 4 mln zł. Sytuacja była wielowątkowa i wymagała koordynacji obrony na trzech frontach jednocześnie: karnym, cywilnym i podatkowym.

Jaką strategię obrony przyjęliśmy?

Pierwsza decyzja była organizacyjna. Koordynacja obrony w postępowaniu karnym, dwóch sprawach cywilnych i kontroli KAS musiała przebiegać przez jeden zespół. Rozproszenie obrony między kilkoma kancelariami groziło sprzecznymi stanowiskami procesowymi – co w praktyce oznaczałoby nieodwracalne osłabienie pozycji klienta.

Oś strategii obrony w postępowaniu karnym opierała się na trzech elementach. Po pierwsze – ustaleniu dokładnej daty zaistnienia stanu niewypłacalności. Po drugie – wykazaniu, że zarząd podjął działania restrukturyzacyjne mieszczące się w ramach art. 3 ust. 1 Prawa restrukturyzacyjnego, czyli uruchomił procedury dostępne dla dłużnika zagrożonego niewypłacalnością. Po trzecie – zebraniu dokumentacji decyzji zarządu, protokołów posiedzeń i korespondencji z bankami, która pokazywała rzeczywisty przebieg zdarzeń.

W sprawach cywilnych oparliśmy się na przesłankach egzoneracyjnych z art. 299 § 2 k.s.h. Przepis ten zwalnia członka zarządu z odpowiedzialności, jeśli wykaże, że wniosek o upadłość złożono we właściwym czasie albo że wierzyciel nie poniósł szkody. Kluczowe było wykazanie, że nawet terminowe złożenie wniosku nie zmieniłoby stopnia zaspokojenia wierzycieli – bo majątek spółki był niewystarczający niezależnie od daty ogłoszenia upadłości.

Wobec KAS przyjęliśmy analogiczne podejście. Odpowiedzialność z art. 116 § 1 Ordynacji podatkowej jest bowiem lustrzanym odbiciem reżimu k.s.h. Wykazanie tych samych okoliczności egzoneracyjnych w postępowaniu podatkowym zamykało drogę do wydania decyzji o odpowiedzialności osobistej za zaległości podatkowe spółki sięgające 800 tys. zł.

Jak przebiegał proces i co okazało się decydujące?

Postępowanie karne trwało 22 miesiące. Najważniejszym dowodem okazała się dokumentacja wewnętrzna – e-maile, protokoły zarządu i memoranda finansowe z okresu poprzedzającego zarzucane zaniechanie. Pokazywały one, że zarząd aktywnie analizował sytuację, zasięgał opinii doradcy restrukturyzacyjnego i rozważał złożenie wniosku o otwarcie przyspieszonego postępowania układowego.

Biegły sądowy z zakresu rachunkowości, powołany na wniosek obrony, ustalił datę zaistnienia stanu niewypłacalności na 4 miesiące później niż przyjęła prokuratura. Ta różnica zredukowała zarzucane opóźnienie z siedmiu do trzech miesięcy. Nadal było to opóźnienie – ale w połączeniu z dowodami na działania restrukturyzacyjne zmieniło kwalifikację prawną z przestępstwa umyślnego na nieumyślne.

Prokurator ostatecznie skierował akt oskarżenia wyłącznie przeciwko prezesowi zarządu. Dwóch pozostałych członków zarządu zostało wyłączonych z postępowania na etapie śledztwa. Rozprawa przed sądem okręgowym zakończyła się warunkowym umorzeniem postępowania – bez skazania, bez wpisu do rejestru karnego. W sprawach cywilnych sąd oddalił oba powództwa z art. 299 § 1 k.s.h. w pierwszej instancji. Postępowanie KAS zakończono bez wydania decyzji o odpowiedzialności.

W praktyce – wiele firm o tym zapomina – największe ryzyko nie leży w samym zarzucie karnym. Leży w równoległym postępowaniu cywilnym, które może zakończyć się wyrokiem zanim sąd karny w ogóle zacznie rozpoznawać sprawę. Dlatego koordynacja obrony od pierwszego dnia ma znaczenie nieodwracalne.

Jakie wnioski wyciągnąć z tej sprawy?

Sprawa z Dolnego Śląska pokazuje kilka wzorców powtarzających się w polskich sprawach white-collar. Menedżerowie zbyt długo odkładają decyzję o restrukturyzacji, licząc na poprawę sytuacji. Tymczasem każdy miesiąc opóźnienia pogłębia lukę między datą rzeczywistej niewypłacalności a datą złożenia wniosku – i zwiększa ryzyko osobistej odpowiedzialności.

Dokumentacja wewnętrzna ratuje lub niszczy obronę. Zarząd, który protokołuje swoje decyzje, zleca analizy i zachowuje korespondencję z doradcami, ma materiał do obrony. Zarząd, który działa nieformalnie, nie ma nic. To różnica między warunkowym umorzeniem a wyrokiem skazującym.

Warto też pamiętać o zgodności z wymogami ESG i compliance. Spółki, które wdrożyły procedury wewnętrzne – w tym systemy wczesnego ostrzegania o ryzyku finansowym – są w znacznie lepszej pozycji procesowej. Sąd widzi organizację, która starała się działać odpowiedzialnie.

Poniżej lista kontrolna dla każdego menedżera zarządzającego spółką w trudnej sytuacji:

  • Monitoruj test płynności (art. 11 ust. 1 Prawa upadłościowego) i test bilansowy (art. 11 ust. 2) co miesiąc.
  • Protokołuj każde posiedzenie zarządu, na którym omawiana jest sytuacja finansowa.
  • Zasięgnij opinii doradcy restrukturyzacyjnego przy pierwszych sygnałach zagrożenia – nie czekaj na wezwania od wierzycieli.
  • Pamiętaj, że termin 30 dni z art. 21 ust. 1 Prawa upadłościowego liczy się od dnia zaistnienia stanu niewypłacalności, nie od dnia, gdy zarząd „oficjalnie" go stwierdził.
  • Skonsultuj się z prawnikiem przed odpowiedzią na jakiekolwiek pismo z prokuratury lub KAS.

Szerzej o osobistej ekspozycji menedżerów piszemy w analizie odpowiedzialność zarządu z art. 299 k.s.h. – osobiste ryzyko. Znajdziesz tam omówienie wszystkich trzech przesłanek egzoneracyjnych i praktyczne wskazówki dotyczące pre-pack jako narzędzia ochrony majątku osobistego.

Każda sprawa white-collar jest inna. Ale mechanizm, który prowadzi do zarzutów, jest w Polsce zaskakująco powtarzalny: opóźniona restrukturyzacja, brak dokumentacji, brak koordynacji obrony. Uważamy, że bezpieczniejszym rozwiązaniem jest konsultacja z prawnikiem na etapie zagrożenia – zanim pojawią się funkcjonariusze.

Konkretna sytuacja Państwa spółki wymaga indywidualnej oceny. Zarzuty karne w sprawach gospodarczych uruchamiają postępowania, które mogą zamknąć drogę do ugody z wierzycielami i nieodwracalnie wpłynąć na reputację menedżera. Im wcześniej zostanie wdrożona strategia obrony, tym większa przestrzeń na skuteczne działanie.

Jeśli Państwa spółka znalazła się w sytuacji zagrożenia odpowiedzialnością z art. 299 k.s.h., art. 21 Prawa upadłościowego lub art. 116 Ordynacji podatkowej – przeprowadzimy analizę ekspozycji, ocenimy możliwości egzoneracyjne i skoordynujemy obronę na wszystkich frontach: info@kordeckipartners.com.

Często zadawane pytania

P: Czy menedżer może odpowiadać karnie i cywilnie jednocześnie za te same zdarzenia?

O: Tak – i właśnie to czyni sprawy white-collar szczególnie złożonymi. Postępowanie karne z Kodeksu karnego, powództwo cywilne z artykułu 299 paragraf 1 Kodeksu spółek handlowych oraz decyzja KAS z artykułu 116 paragraf 1 Ordynacji podatkowej toczą się niezależnie. Wyrok skazujący w sprawie karnej nie blokuje ani nie warunkuje rozstrzygnięcia cywilnego. Dlatego obrona musi być skoordynowana od pierwszego dnia.

P: Ile czasu ma zarząd na złożenie wniosku o upadłość i co grozi za przekroczenie terminu?

O: Artykuł 21 ustęp 1 Prawa upadłościowego nakazuje złożenie wniosku w ciągu 30 dni od dnia zaistnienia stanu niewypłacalności. Przekroczenie tego terminu uruchamia odpowiedzialność odszkodowawczą wobec wierzycieli, a w skrajnych przypadkach – odpowiedzialność karną za działanie na szkodę wierzycieli. Artykuł 21 ustęp 3 Prawa upadłościowego wprost przewiduje osobistą odpowiedzialność za szkodę wyrządzoną przez niezłożenie wniosku w terminie.

P: Czy skorzystanie z procedury restrukturyzacyjnej chroni menedżera przed odpowiedzialnością karną?

O: Samo otwarcie postępowania restrukturyzacyjnego nie wyłącza automatycznie odpowiedzialności karnej. Chroni jednak przed odpowiedzialnością z artykułu 299 Kodeksu spółek handlowych, jeśli nastąpiło we właściwym czasie. W postępowaniu karnym dowód na to, że zarząd aktywnie szukał rozwiązania restrukturyzacyjnego – w tym rozważał pre-pack lub przyspieszone postępowanie układowe – istotnie zmienia ocenę zamiaru i może przesądzić o kwalifikacji czynu jako nieumyślnego zamiast umyślnego.

KORDECKI & Partners to kancelaria prawna z siedzibą w Warszawie i Krakowie, doradzająca klientom biznesowym w 30 jurysdykcjach. Zespół łączy doświadczenie w prawie polskim i międzynarodowym z praktycznym podejściem do restrukturyzacji, obrony w sprawach karnych gospodarczych i ochrony menedżerów przed odpowiedzialnością osobistą. Pracujemy z polskimi przedsiębiorcami, inwestorami zagranicznymi i działami prawnymi korporacji. W sprawie Państwa sytuacji: info@kordeckipartners.com.

Zastrzeżenie: Niniejsza publikacja służy wyłącznie celom informacyjnym i nie stanowi porady prawnej. Informacje zawarte w materiale nie powinny być traktowane jako substytut profesjonalnej porady prawnej dostosowanej do konkretnych okoliczności. KORDECKI & Partners nie ponosi odpowiedzialności za działania podjęte lub zaniechane na podstawie treści tego materiału. W sprawie porady dotyczącej Państwa konkretnej sytuacji prosimy o kontakt: info@kordeckipartners.com.