Firma budowlana z Mazowsza zatrudniała 60 osób i prowadziła dwa kontrakty publiczne. Zarząd liczył trzech członków. Gdy jeden z nich podpisał umowę z podwykonawcą bez wymaganej uchwały wspólników, spółka wpadła w spór, a wierzyciel skierował roszczenie bezpośrednio przeciwko członkom zarządu. Sprawa trafiła do sądu. Dwóch z trzech członków zarządu nie wiedziało o ryzyku, które na siebie przyjęli, obejmując stanowisko.

Odpowiedzialność członka zarządu spółki z ograniczoną odpowiedzialnością wynika przede wszystkim z artykułu 299 paragraf 1 Kodeksu spółek handlowych. Przepis ten pozwala wierzycielom sięgnąć po majątek osobisty członka zarządu, gdy egzekucja z majątku spółki okaże się bezskuteczna. Odpowiedzialność ta jest solidarna i obejmuje całość zobowiązań spółki – bez górnego limitu kwotowego.

Poniżej opisujemy anonimizowaną sprawę z naszej praktyki. Pokazuje ona, jak trzy typowe błędy zarządcze doprowadziły do osobistej odpowiedzialności majątkowej. Każdy z tych błędów można było wyeliminować stosunkowo prostymi procedurami wewnętrznymi.

Tło sprawy – jak doszło do problemu?

Spółka działała od siedmiu lat. Miała stabilny przychód i dobrą historię kredytową. Kapitał zakładowy wynosił 50 000 zł – znacznie powyżej ustawowego minimum 5 000 zł przewidzianego w art. 154 § 1 k.s.h. Na papierze spółka wyglądała zdrowo. W praktyce – zarząd działał bez jasnych reguł wewnętrznych.

Pierwszy problem pojawił się przy umowie z podwykonawcą na kwotę 2,4 mln zł. Umowę podpisał prezes jednoosobowo, bez uchwały wspólników. Tymczasem art. 228 k.s.h. wymaga uchwały przy rozporządzaniu prawem lub zaciąganiu zobowiązań przekraczających dwukrotność kapitału zakładowego – jeśli umowa spółki tak stanowi. W tym przypadku umowa spółki właśnie tak stanowiła. Nikt tego nie sprawdził.

Drugi problem dotyczył umowy z samym prezesem. Spółka zawarła z nim umowę o zarządzanie. Przy jej podpisaniu nikt nie zadbał o właściwą reprezentację wymaganą przez art. 210 § 1 k.s.h. – spółkę powinien reprezentować pełnomocnik ustanowiony przez wspólników lub rada nadzorcza. Umowa była wadliwa od dnia podpisania. Gdy wierzyciel zaczął kwestionować wypłaty dla prezesa, spółka straciła argument o ich legalności.

Trzeci problem to brak monitorowania płynności. Spółka przez ponad cztery miesiące nie regulowała wymagalnych zobowiązań wobec trzech wierzycieli. Zgodnie z art. 11 ust. 1a Prawa upadłościowego domniemanie niewypłacalności powstaje już po trzech miesiącach opóźnienia. Zarząd nie złożył wniosku o upadłość w terminie 30 dni przewidzianym w art. 21 ust. 1 Prawa upadłościowego. To zamknęło drogę do obrony z art. 299 § 2 k.s.h.

Jaką strategię zastosował zarząd – i dlaczego była błędna?

Zarząd przyjął strategię biernego oczekiwania. Liczono, że nowy kontrakt publiczny poprawi płynność. Członkowie zarządu unikali tematu upadłości, bo kojarzyli go wyłącznie z likwidacją. Nie wiedzieli, że prawo restrukturyzacyjne oferuje cztery ścieżki postępowania – w tym postępowanie o zatwierdzenie układu, które pozwala działać bez zawieszenia spółki.

W tym czasie wierzyciel uzyskał tytuł wykonawczy. Egzekucja z rachunków bankowych spółki okazała się bezskuteczna. Wierzyciel skierował powództwo z art. 299 § 1 k.s.h. przeciwko wszystkim trzem członkom zarządom solidarnie. Dochodzona kwota przekroczyła 800 000 zł.

Dwóch młodszych członków zarządu – dyrektor operacyjny i dyrektor finansowy – twierdziło, że nie mieli wpływu na decyzje prezesa. Sąd nie podzielił tego stanowiska. Odpowiedzialność z art. 299 k.s.h. jest obiektywna w tym sensie, że wystarczy sam fakt pełnienia funkcji w czasie powstania zobowiązania. Niewiedzą ani brakiem decyzyjności członek zarządu się nie uwolni.

Jedyną realną obroną pozostawały przesłanki z art. 299 § 2 k.s.h.: terminowe złożenie wniosku o upadłość, otwarcie restrukturyzacji albo brak szkody po stronie wierzyciela. Żadna z nich nie zachodziła. Wyrok był niekorzystny dla wszystkich trzech osób.

Warto w tym miejscu wskazać na inwestorów zagranicznych wchodzących na rynek polski. Dla nich szczególnie ważne jest badanie due diligence przed objęciem funkcji. Wiele osób delegowanych do zarządu polskich spółek przez zagraniczne podmioty nie zdaje sobie sprawy, że polska spółka z o.o. nie chroni ich majątku osobistego w sytuacji opisanej powyżej. Więcej o strukturyzacji inwestycji nieruchomościowych przez spółkę z o.o. można przeczytać w naszym przewodniku po rynku nieruchomości w Polsce.

Jakie wnioski praktyczne wynikają ze sprawy?

Każdy członek zarządu powinien traktować swoją funkcję jak osobistą ekspozycję majątkową. Trzy lekcje z opisanej sprawy mają zastosowanie do zdecydowanej większości polskich spółek z o.o.

Pierwsza lekcja: przed objęciem funkcji należy przeczytać umowę spółki. Dokument ten określa, które czynności wymagają uchwały wspólników. Jeśli próg jest ustawiony nisko – warto negocjować jego podwyższenie albo zadbać o jasny podział kompetencji w regulaminie zarządu. Rejestracja spółki przez system S24 jest szybka, ale nie zastępuje przemyślanego projektu umowy spółki – szczegóły tego procesu opisujemy w artykule o rejestracji sp. z o.o. przez S24.

Druga lekcja: monitorowanie płynności to obowiązek, nie opcja. Zarząd powinien co miesiąc weryfikować, czy spółka reguluje zobowiązania w terminie. Trzy miesiące opóźnienia to ustawowy sygnał alarmowy. Przy jego przekroczeniu należy natychmiast zasięgnąć opinii prawnej w sprawie wniosku o upadłość lub restrukturyzację.

Trzecia lekcja: umowy z członkami zarządu wymagają szczególnej procedury. Art. 210 § 1 k.s.h. jest często pomijanym przepisem. Wadliwa umowa o zarządzanie może podważyć legalność całego wynagrodzenia i narazić spółkę na dodatkowe roszczenia.

Poniżej zestawienie działań, które każdy nowy członek zarządu powinien podjąć w ciągu pierwszych 30 dni od objęcia funkcji:

  • Przeczytać umowę spółki i zidentyfikować progi wymagające uchwały wspólników.
  • Zweryfikować, czy własna umowa o zarządzanie spełnia wymogi art. 210 § 1 k.s.h.
  • Ustalić procedurę miesięcznego raportowania płynności i terminowości zobowiązań.
  • Sprawdzić wpis spółki w KRS – dane zarządu muszą być aktualne.
  • Uzyskać dostęp do pełnej dokumentacji korporacyjnej, w tym protokołów uchwał za ostatnie dwa lata.

Uważamy, że bezpieczniejszym rozwiązaniem jest przeprowadzenie krótkiego due diligence korporacyjnego przed objęciem funkcji niż reagowanie na problemy po fakcie. Koszt takiego przeglądu jest ułamkiem potencjalnej odpowiedzialności osobistej.

Konkretna sytuacja Państwa spółki wymaga indywidualnej oceny – zwłaszcza gdy zbliżają się zmiany w składzie zarządu lub spółka negocjuje nowe kontrakty o istotnej wartości. Brak weryfikacji na tym etapie może mieć nieodwracalne skutki dla majątku osobistego członków zarządu.

Jeśli Państwa spółka stoi przed zmianą w zarządzie lub chcą Państwo ocenić aktualną ekspozycję na odpowiedzialność z art. 299 k.s.h. – przeprowadzimy przegląd dokumentacji korporacyjnej i wskażemy konkretne działania naprawcze: info@kordeckipartners.com.

Często zadawane pytania

P: Czy członek zarządu odpowiada za zobowiązania spółki swoim prywatnym majątkiem?

O: Tak, na podstawie artykułu 299 paragrafu 1 Kodeksu spółek handlowych. Odpowiedzialność osobista powstaje, gdy egzekucja z majątku spółki okaże się bezskuteczna. Obejmuje całość zobowiązań spółki – bez limitu kwotowego. Jedyną obroną jest wykazanie przesłanek z artykułu 299 paragrafu 2 k.s.h., w szczególności terminowego złożenia wniosku o upadłość.

P: Jak szybko trzeba złożyć wniosek o upadłość, żeby uniknąć osobistej odpowiedzialności?

O: Wniosek należy złożyć w ciągu 30 dni od dnia, w którym spółka stała się niewypłacalna – zgodnie z artykułem 21 ustępem 1 Prawa upadłościowego. Domniemanie niewypłacalności powstaje już po trzech miesiącach opóźnienia w płatnościach. Przekroczenie tego terminu zamyka drogę do obrony z artykułu 299 paragrafu 2 k.s.h. i naraża zarząd na pełną odpowiedzialność osobistą.

P: Czy umowa spółki zawarta przez S24 wystarczy, żeby właściwie uregulować kompetencje zarządu?

O: Nie zawsze. Wzorzec S24 jest uproszczony i nie zawiera szczegółowych progów dla uchwał wspólników ani procedur dla umów z członkami zarządu. W spółkach prowadzących aktywną działalność gospodarczą warto dostosować umowę spółki do realnych potrzeb – zwłaszcza w zakresie artykułu 210 paragrafu 1 i artykułu 228 k.s.h. Koszt takiej modyfikacji jest znacznie niższy niż ryzyko wadliwych uchwał lub umów.

KORDECKI & Partners to kancelaria prawna z siedzibą w Warszawie i Krakowie, doradzająca klientom biznesowym w 30 jurysdykcjach. Zespół łączy doświadczenie w prawie polskim i międzynarodowym z praktycznym podejściem do prawa korporacyjnego i M&A. Pracujemy z polskimi przedsiębiorcami, inwestorami zagranicznymi i działami prawnymi korporacji. W sprawie Państwa sytuacji: info@kordeckipartners.com.

Zastrzeżenie: Niniejsza publikacja służy wyłącznie celom informacyjnym i nie stanowi porady prawnej. Informacje zawarte w materiale nie powinny być traktowane jako substytut profesjonalnej porady prawnej dostosowanej do konkretnych okoliczności. KORDECKI & Partners nie ponosi odpowiedzialności za działania podjęte lub zaniechane na podstawie treści tego materiału. W sprawie porady dotyczącej Państwa konkretnej sytuacji prosimy o kontakt: info@kordeckipartners.com.