Firma logistyczna z Mazowsza – spółka z o.o. będąca częścią grupy kapitałowej z siedzibą w Niemczech – przez trzy lata funkcjonowała bez formalnych zasad ładu korporacyjnego. Zarząd podejmował decyzje operacyjne bez uchwał wspólników. Umowy z podmiotami powiązanymi zawierał bez wymaganej reprezentacji. Dopiero przygotowanie do przejęcia przez fundusz private equity ujawniło skalę problemu.

Ład korporacyjny w polskich spółkach zależnych wymaga precyzyjnego uregulowania trzech obszarów: zasad reprezentacji spółki przy transakcjach z zarządem, progów wymagających uchwały wspólników oraz mechanizmów kontrolnych zgodnych z Kodeksem spółek handlowych. Braki w tych obszarach generują odpowiedzialność osobistą członków zarządu na podstawie artykułu 299 paragrafu 1 k.s.h. oraz blokują procesy M&A Polska – niekiedy na etapie, gdy cofnięcie się jest już niemożliwe.

Poniższe studium przypadku przedstawia anonimową sprawę prowadzoną przez KORDECKI & Partners. Opisujemy tło, przyjętą strategię naprawczą, przebieg procesu oraz wnioski, które można przenieść na inne polskie spółki zależne grup zagranicznych.

Tło sprawy – jak spółka zależna wpadła w pułapkę braku ładu

Spółka z o.o. z branży logistycznej, z kapitałem zakładowym 50 000 PLN, działała jako operacyjne ramię grupy. Zarząd jednoosobowy podejmował decyzje szybko – zbyt szybko. Przez trzy lata zawarto co najmniej osiem umów między spółką a jej jedynym wspólnikiem lub podmiotami powiązanymi z tym wspólnikiem. Żadna z nich nie była poprzedzona uchwałą zgromadzenia wspólników ani reprezentacją przez pełnomocnika powołanego przez zgromadzenie, jak tego wymaga art. 210 § 1 k.s.h.

Jesienią 2024 roku fundusz private equity z Frankfurtu zlecił due diligence przed planowaną akwizycją 70% udziałów. Wyniki były jednoznaczne: sześć z ośmiu umów z podmiotami powiązanymi było wadliwych proceduralnie. Dwie umowy najmu nieruchomości opiewały łącznie na ponad 2 400 000 PLN zobowiązań. Fundusz zawiesił negocjacje. Sprzedający – wspólnik-założyciel – stracił okno transakcyjne, które otwierało się raz na kilka lat w danym segmencie rynku.

W praktyce – wiele firm o tym zapomina – art. 210 § 1 k.s.h. nie jest przepisem formalnym. Jest pułapką, której konsekwencje materializują się dopiero w M&A lub sporze sądowym. KRS nie weryfikuje treści umów przy rejestracji zmian. Błąd może leżeć w aktach przez lata, niewidoczny – do chwili, gdy due diligence wydobędzie go na światło dzienne.

Jaką strategię naprawczą przyjął zespół KORDECKI & Partners?

Mandat otrzymaliśmy w grudniu 2024 roku. Cel był jeden: zrehabilitować ład korporacyjny spółki w czasie wystarczającym, by wznowić negocjacje z funduszem przed upływem jego okna inwestycyjnego – szacowanego na 90 dni. Strategia obejmowała cztery etapy realizowane równolegle.

Pierwszym krokiem był audyt korporacyjny. Przeanalizowaliśmy całą dokumentację spółki z okresu trzech lat: umowy, protokoły, pełnomocnictwa, wpisy w KRS. Zidentyfikowaliśmy każdą transakcję wymagającą uchwały lub szczególnej reprezentacji. Wynik: dziewięć kategorii nieprawidłowości, w tym brak uchwał wymaganych przez art. 228 k.s.h. przy zbywaniu aktywów przekraczających próg 2-krotności kapitału zakładowego.

Drugim etapem było przygotowanie pakietu sanacyjnego. Sporządziliśmy osiem uchwał wspólnika jedynego potwierdzających lub ratyfikujących wcześniejsze czynności – tam, gdzie prawo dopuszczało sanację. Trzy umowy wymagały aneksowania z zachowaniem właściwej reprezentacji. Dla umów, których nie dało się naprawić proceduralnie, przygotowaliśmy memorandum ryzyka prawnego dla funduszu, z wyceną ekspozycji i propozycją mechanizmu escrow.

Trzecim krokiem było wdrożenie umowy wspólników (shareholders' agreement) regulującej przyszły ład korporacyjny – w tym progi decyzyjne, mechanizm powołania rady nadzorczej oraz zasady raportowania do spółki matki. Czwarty etap obejmował szkolenie zarządu i aktualizację umowy spółki z uwzględnieniem nowych progów wymagających uchwały wspólników. Uważamy, że bezpieczniejszym rozwiązaniem jest wpisanie progów wprost do umowy spółki, a nie pozostawianie ich w domyślnym reżimie k.s.h.

Konkretna sytuacja Państwa spółki zależnej może wymagać podobnego audytu – zanim proces M&A ujawni braki w nieodwracalnym momencie negocjacji. Skontaktuj się z nami, zanim fundusz zleci własne due diligence.

Jeśli Państwa spółka z o.o. działa jako podmiot zależny grupy zagranicznej i planuje transakcję M&A Polska lub zmianę struktury właścicielskiej – przeprowadzimy audyt korporacyjny, przygotujemy pakiet sanacyjny i wdrożymy umowę wspólników: info@kordeckipartners.com.

Jak przebiegał proces i jakie były wyniki?

Audyt korporacyjny zajął 12 dni roboczych. Pakiet sanacyjny – przygotowanie uchwał, aneksów i memorandum ryzyka – kolejne 14 dni. Łącznie w ciągu 26 dni roboczych spółka dysponowała kompletną dokumentacją naprawczą. Fundusz wznowił negocjacje w lutym 2025 roku.

Wynik transakcji: akwizycja 70% udziałów zamknęła się w marcu 2025 roku. Mechanizm escrow pokrył ekspozycję na dwie umowy, których sanacja była niemożliwa – kwota zatrzymana wynosiła 180 000 PLN, czyli ok. 7,5% wartości transakcji. Bez interwencji prawnej transakcja nie doszłaby do skutku w tym oknie inwestycyjnym. Sprzedający straciłby co najmniej rok oczekiwania na kolejną okazję.

Warto podkreślić jeden aspekt proceduralny: wpis zmian do KRS po aktualizacji umowy spółki i powołaniu rady nadzorczej zajął 23 dni od złożenia wniosku. To standardowy czas dla Sądu Rejestrowego w Warszawie przy wnioskach elektronicznych. Planując harmonogram transakcji, należy ten czas uwzględnić – fundusz wymagał aktualnego odpisu z KRS przed zamknięciem.

Równolegle przeprowadziliśmy przegląd stosunków pracowniczych spółki, ponieważ umowy menedżerskie z dwoma kluczowymi pracownikami zawierały klauzule lojalnościowe niezgodne z art. 36 § 1 k.p. Szczegółowe zasady dotyczące prawa pracy w Polsce regulują odrębne przepisy, które fundusz weryfikował w ramach due diligence pracowniczego.

Jakie wnioski można przenieść na inne polskie spółki zależne?

Studium przypadku identyfikuje cztery powtarzalne wzorce błędów w ładzie korporacyjnym polskich spółek zależnych grup zagranicznych. Każdy z nich jest możliwy do wyeliminowania – pod warunkiem działania przed, a nie w trakcie transakcji.

  • Brak reprezentacji przy umowach z podmiotami powiązanymi – art. 210 § 1 k.s.h. wymaga pełnomocnika powołanego przez zgromadzenie lub rady nadzorczej; zarząd jednoosobowy nie może sam podpisać umowy ze swoim wspólnikiem.
  • Pominięcie progów uchwałowych – art. 228 k.s.h. i art. 230 k.s.h. wyznaczają czynności wymagające uchwały wspólników; progi warto obniżyć w umowie spółki do poziomu odpowiadającego skali działalności.
  • Brak umowy wspólników – sama umowa spółki nie reguluje mechanizmów kontrolnych grupy; umowa wspólników (shareholders' agreement) uzupełnia tę lukę i nie podlega ujawnieniu w KRS.
  • Zaniedbanie aktualizacji KRS – nieaktualne dane o zarządzie lub siedzibie blokują weryfikację przez fundusz i generują ryzyko odpowiedzialności z art. 299 § 1 k.s.h.

Dla spółek planujących rejestrację fundacji rodzinnej jako elementu struktury holdingowej – odrębny proces rejestracji opisujemy w materiale o zakładaniu fundacji rodzinnej i rejestracji w KRS. To rozwiązanie coraz częściej pojawia się w transakcjach M&A jako narzędzie sukcesji właścicielskiej.

Odpowiedzialność osobista zarządu z art. 299 § 1 k.s.h. to nie teoria. Jeśli egzekucja z majątku spółki okaże się bezskuteczna, wierzyciel sięga bezpośrednio do majątku prywatnego członka zarządu. Brak ładu korporacyjnego nie jest tylko problemem transakcyjnym – jest osobistym ryzykiem finansowym zarządzającego.

Konkretna sytuacja Państwa spółki zależnej wymaga indywidualnej oceny – zaniedbania w ładzie korporacyjnym mogą zamknąć drogę do transakcji w nieodwracalny sposób. Nie czekaj na etap due diligence kupującego.

Jeśli Państwa spółka z o.o. działa jako podmiot zależny i nie przeszła audytu korporacyjnego w ciągu ostatnich 24 miesięcy – przeprowadzimy przegląd dokumentacji, zidentyfikujemy ryzyka i wdrożymy pakiet naprawczy: info@kordeckipartners.com.

Często zadawane pytania

P: Czy umowy zawarte z naruszeniem artykułu 210 paragrafu 1 k.s.h. są automatycznie nieważne?

O: Orzecznictwo Sądu Najwyższego w tej kwestii nie jest jednolite. Część składów uznaje takie umowy za bezwzględnie nieważne, część dopuszcza ich konwalidację przez późniejszą uchwałę wspólników. Bezpieczniejszym rozwiązaniem jest zapobieganie naruszeniu niż poleganie na możliwości naprawy – szczególnie w kontekście transakcji M&A, gdzie kupujący traktuje takie wadliwości jako ryzyko dyskontowane w cenie.

P: Ile kosztuje audyt korporacyjny spółki zależnej i jak długo trwa?

O: Zakres i koszt zależą od historii spółki, liczby podmiotów powiązanych oraz wolumenu dokumentacji. W omawianej sprawie audyt trwał 12 dni roboczych. Dla spółek z krótszą historią lub prostszą strukturą czas ten może być krótszy. Koszt audytu jest wielokrotnie niższy niż koszt escrow lub redukcji ceny transakcyjnej wynikającej z niezidentyfikowanych ryzyk korporacyjnych.

P: Czy spółka zależna grupy zagranicznej musi mieć radę nadzorczą?

O: Rada nadzorcza w spółce z o.o. jest obowiązkowa, gdy kapitał zakładowy przekracza 500 000 PLN i spółka ma więcej niż 25 wspólników. W pozostałych przypadkach jest fakultatywna. Jednak w praktyce transakcji M&A fundusze private equity często wymagają jej powołania jako warunku zamknięcia – zapewnia mechanizm nadzoru wymagany przez procedury compliance spółki matki.

KORDECKI & Partners to kancelaria prawna z siedzibą w Warszawie i Krakowie, doradzająca klientom biznesowym w 30 jurysdykcjach. Zespół łączy doświadczenie w prawie polskim i międzynarodowym z praktycznym podejściem do transakcji M&A, ładu korporacyjnego i restrukturyzacji spółek zależnych. Pracujemy z polskimi przedsiębiorcami, inwestorami zagranicznymi i działami prawnymi korporacji. W sprawie Państwa sytuacji: info@kordeckipartners.com.

O autorze

dr Andrzej Kordecki jest partnerem zarządzającym KORDECKI & Partners i kieruje praktyką prawa korporacyjnego i M&A. Przed założeniem kancelarii przez dziewięć lat pracował w jednej z wiodących polskich kancelarii prawa handlowego, doradzając przy transakcjach od EUR 5m do EUR 200m. Jest członkiem Komitetu Arbitrażowego ICC Polska i autorem ponad 60 publikacji.

Zastrzeżenie: Niniejsza publikacja służy wyłącznie celom informacyjnym i nie stanowi porady prawnej. Informacje zawarte w materiale nie powinny być traktowane jako substytut profesjonalnej porady prawnej dostosowanej do konkretnych okoliczności. KORDECKI & Partners nie ponosi odpowiedzialności za działania podjęte lub zaniechane na podstawie treści tego materiału. W sprawie porady dotyczącej Państwa konkretnej sytuacji prosimy o kontakt: info@kordeckipartners.com.